Мы уже прошли все переговоры, согласовали условия, отправили контракт на подпись инвестору с пакетом в районе ста пятидесяти-двухсот тысяч евро. Ждём пару дней, чтобы деньги пришли на вторую точку, которую мы уже подписали и должны были начать строить. И тут начинается ковид. Инвестор пропадает. Индустрия, в которой мы работаем, обвалилась быстрее всех: чистый оффлайн, никакого онлайна, ничего, что можно спасти удалённо. У нас уже были огромные счета на аренду по первой точке, а тут ещё нужно было найти деньги на вторую. Первый месяц я реально думал, что мы прогорели.
Кем я хотел стать вместо супергероев
Я никогда особо не увлекался героями Marvel и вообще супергероями, зато меня по-настоящему цепляли предприниматели. Не абстрактно, а как реальный, достижимый идеал: люди, которые несли на себе огромную ответственность и жили какой-то другой, более насыщенной жизнью. Для меня супергерои — это выдумка, а предприниматели — ощущение силы и масштаба, только настоящее, то, что реально можно увидеть и потрогать.
Родился я в маленьком городе в Воронежской области, в Борисоглебске. Часть детства провёл в Италии, на севере. В основном рос довольно скромно: родители сознательно старались меня не баловать, и я до определённого момента был уверен, что мы небогатая семья, хотя это было не совсем так.
При этом у меня с раннего детства не было ощущения, что «зарабатывать деньги — это плохо». Ещё до школы я пытался что-то продавать знакомым родителей: какие-то камни, значки. А самым сильным примером в семье была бабушка: выйдя на пенсию, она собирала пенсии сразу с нескольких родственников, включая дядю с инвалидностью, и превращала эти небольшие суммы в постоянный оборот денег. С детства у меня не было разрыва между тем, что «нормально» зарабатывать в родном городе, и тем уровнем жизни, который я видел по миру: было понятно, что жить на среднюю зарплату там нельзя, и вопрос был не в том, работать ли по найму, а в том, что найм — это вообще не вариант: зарплаты, о которых я слышал, даже близко не позволяли жить классную, свободную жизнь.
Музыкальные группы и первый опыт HR
Вторая тяга, которая была во мне с детства, это желание что-то создавать и организовывать. В школе у меня было несколько музыкальных групп, мы даже подписали контракт с небольшим лейблом. В четырнадцать-пятнадцать лет мы уже организовывали собственные концерты, хотя меня самого ещё не пускали в бары как посетителя. В какой-то момент один известный музыкант в нашем жанре позвал нас в тур по России, хотя ему было около тридцати пяти, а мне — пятнадцать.
Организация группы на два года вперёд, с репетициями по выходным, с необходимостью нанимать и увольнять музыкантов, когда кто-то переставал подходить по вайбу, это была, по сути, работа с мотивацией и наём людей, просто без зарплаты и без названия «HR». Тогда, мне кажется, всё и понеслось.
Первый проект и урок из Калифорнии
В шестнадцать лет я сказал родителям, что у меня будет международная сеть кофеен. Учился я сначала в Англии, но перешёл в Чехию сознательно: в Англии у меня не было бы достаточно ресурсов, чтобы начать, а в Чехии стартовый порог был ниже. Для многих ребят из СНГ переезд в Чехию — это апгрейд, а для меня, после Англии, это было наоборот, понижение по статусу, но осознанное.
Первый проект назывался Барри Хиггелс (BarryHiggel's — первая кофейня Егора, позже вошла в состав The Miners), обошёлся примерно в 50 тысяч евро, и я тогда даже не говорил по-чешски. В первый же год нам присвоили официальный титул лучшей кофейни в Чехии, но серьёзных денег этот проект не принёс: то есть я мог жить как самозанятый, но ролекс и порш бы не купил. Я понял главное: не хочу быть человеком, который открыл одну кофейню и сидит на ней. Цель была строить именно сеть.
Перед тем как запускать The Miners, я специально съездил в Калифорнию, в Blue Bottle Coffee (Blue Bottle Coffee — одна из первых крупных сетей спешелти-кофе в США), объехал двадцать из сорока их точек, в каждой смотрел на трафик, считал примерную юнит-экономику (юнит-экономика — расчёт того, сколько бизнес зарабатывает и тратит на одну точку продаж, без учёта общих расходов компании), прикидывал аренду и зарплаты. Я понял: если стать брендом номер один на рынке, экономика становится совсем другой. И увидел, что в Европе, в отличие от США, России и Азии, крупной сети спешелти-кофе на тот момент просто не существовало.
Деньги в притык вместо крупных инвестиционных раундов
Мы ни разу не привлекли крупный инвестиционный раунд для роста, будь то венчурный фонд или просто крупный частный инвестор, разница тут не так важна, хотя многие наши конкуренты это делали. Отчасти потому что мы не хотели, отчасти, возможно, потому что были слишком жадными в переговорах об оценке. Из-за этого мы никогда не привлекали денег больше, чем требовалось на конкретный проект, а стройки почти никогда не укладываются в изначальный бюджет и сроки. Без запаса это регулярно приводило к разрывам: были недели, когда мы не были уверены, хватит ли денег заплатить по счетам. Если бы я знал тогда то, что знаю сейчас, весь путь занял бы на пару лет меньше. Но есть и обратная сторона: если бы мы тогда получили те же деньги, но без сегодняшнего опыта, вероятно, спустили бы их впустую.
Взятка, которую мы не заплатили
Один из самых важных уроков случился на проекте с застройщиком. Застройщик, с которым мы работали, вёл дела с коррумпированной системой получения лицензий, и мы об этом не знали. Чиновник, ответственный за разрешение, оказался связан с нашим конкурентом и практически прямо сказал, что разрешения мы не получим. Речь шла о проекте стоимостью 15-16 миллионов чешских крон. Ситуация была психологически тяжёлой, но в итоге всё разрешил сам застройщик. Мы не стали участвовать в коррупционной схеме и не пытались дать взятку. Вывод, который я вынес: нельзя полагаться на то, что раз работаешь с крупной компанией, у которой отношения с государством, всё будет чисто. Систему нужно перепроверять самому и очень тщательно.
Слабые франчайзи-партнёры
Когда мы только начали продавать франшизу, привлекать первых партнёров было тяжело, и мы снизили планку требований, чтобы вообще кто-то согласился. В итоге несколько первых партнёров оказались слабыми, у нас было как минимум одно закрытие точки по этой причине, и это временно подпортило репутацию бренда. Хуже того, слабые локации начали отпугивать более сильных потенциальных партнёров: получился замкнутый круг, где одни слабые партнёры приводят следующих, слабых, партнёров. Сейчас планка гораздо выше, и если мы видим, что партнёр слабый, просто отказываем.
Как я объясняю свою работу тем, кто не в теме
Моя работа как фаундера и CEO — сначала найти большую возможность, это первично. И дальше идти к ней, решая проблемы по пути: находить людей, которые сделают конкретную часть лучше меня, выбирать самое рабочее решение и двигаться максимально быстро. И не расслабляться, потому что как только закрываешь одну проблему, тут же всплывает следующая, которую ты не ожидал.
Массажный салон и музыкальная школа: почему не только кофе
Помимо The Miners, я совладелец сети массажных салонов Propaganda Massage и держу небольшую долю в музыкальной школе Let's Play. Логика была не в том, чтобы разбираться в новой индустрии, а в том, с кем её строить: если с человеком есть доверие и понимание, конкретная ниша вторична. Оба новых направления, как и кофейни, это оффлайн-сервисный бизнес, и везде работают одни и те же навыки: выбор локации, управление людьми, требовательность к стандартам, привлечение клиентов через понятные воронки. Мой опыт в этом достаточно большой, чтобы принести туда дополнительный рычаг (leverage — использование существующего ресурса или опыта для увеличения отдачи от нового вложения), даже не будучи экспертом именно в массаже или музыке.
Взгляд на масштаб и на репутацию предпринимателя
Одно наблюдение, которое я вынес за эти годы: делать что угодно в большом объёме почти всегда обходится дороже, а не дешевле, как многие ожидают. Где-то мы, конечно, экономим на объёмах: часть костов размазывается по всей системе. Но с ростом компании растёт и уровень корпоратизации, а вместе с ним — требования к системе менеджмента, согласований и к самим подрядчикам. Поэтому мы не можем просто нанять условного Петьку, чтобы он сделал нам ремонт подешевле: приходится работать с дорогими фирмами, которые делают всё чётко и вовремя, но при этом изначально стоят дороже.
Ещё одно наблюдение, чисто моё личное мнение, не самое популярное: общество часто ставит предпринимателя в странное положение. Тебя вроде уважают за то, что создаёшь рабочие места, но втайне могут считать выскочкой на дорогой машине, который просто наблюдает, пока другие работают. Мне кажется, это глубокое непонимание того, чем на самом деле занимается основатель.
Самый тяжёлый период
Самым тяжёлым периодом финансовые провалы не были — я обычно ожидаю, что за хорошим периодом придёт сложный, и отношусь к деньгам спокойно. По-настоящему тяжёлым был момент, когда изменения в моём личном юридическом и визовом статусе поставили под вопрос саму возможность продолжать жить и работать в Европе, и мне пришлось быстро провести серьёзные изменения в структуре владения компанией с моими партнёрами, чтобы бизнес продолжал работать. Я не был уверен, что смогу быстро вернуться.
Куда движется The Miners
Я думаю, что следующие пять лет в Европе будут экономически сложными, и наша задача — выжить и адаптироваться. При этом мега-цель не меняется: жить кайфовой жизнью, зарабатывать и не потерять то, что построено. Конкретно: хочу поднять среднюю выручку на точку в два раза, и вообще открывать больше собственных локаций, захватывая города, а не только франшизу. Например, в Барселоне у нас уже десять точек, но я хочу, чтобы больше из них были нашими, а не партнёрскими. То же самое вокруг Вены. В следующие годы смотрю в первую очередь в сторону Средней Азии. И по чуть-чуть хочу добавлять «эпичности» в локации, а не просто штамповать одинаковые точки. Сейчас у нас уже больше тридцати кофеен, и почти каждую неделю открывается новая. Отдельная мечта — купить фермы матчи в Японии или Китае, просто потому что это интересно. Финансовая цель — довести оборот компании до 100 миллионов евро, это будет десятикратный рост от текущего уровня.
Если вам двадцать
Чтобы совершить любой крупный рывок в жизни, нужно полностью подчинить себя одной цели, и это значит отказаться от баланса между отношениями, спортом и бизнесом на какое-то время. Каждый день нужно отвечать себе на вопрос: что я сегодня сделал, что реально приблизило меня к цели, а не просто закрыл операционку. Ещё одна ошибка, которую я сам совершал: слишком рано разрешать себе награждать себя за успехи, повышать уровень жизни. Как только у тебя появляется комфортный образ жизни, ты становишься менее агрессивным, потому что боишься это потерять, а для настоящего рывка нужно быть готовым потерять всё.
И последнее — не привязывайтесь к одному городу, особенно если это тихий, немасштабный город. Нужно постоянно двигаться между городами с высокой концентрацией амбициозных людей, ездить на бизнес-конференции в разных странах, видеть разные фонды и разные модели. Именно оттуда берётся энергия, которая не даёт бросить, и делает из обычного человека того самого предпринимателя, каким я хотел стать ещё ребёнком.
Егор Колпаков — основатель и CEO The Miners, сети спешелти-кофеен в странах Европы. Также совладелец Propaganda Massage и совладелец музыкальной школы Let's Play. Живёт в Чехии. Текст записан и адаптирован от первого лица редакцией Kapitalist.
Информация не является финансовой рекомендацией