Болат Башеев — основатель и CEO Axiom Capital, венчурной фирмы (венчурная фирма — организация, которая вкладывает деньги в ранние стартапы в обмен на долю в компании, с целью последующей продажи при росте стоимости) в сфере программного обеспечения. За 20 лет в разработке software пережил три взлета и кризиса, а в 2024 году сделав exit из компании Platonus основал венчурную фирму Axiom Capital, которая привлекла капитал в 4 миллиона долларов в два фонда и целится, в конечном счёте, в миллиард долларов под управлением - AUM (Assets Under Management). Сегодня его главная инвестиционная идея - Software-Defined Firms и их предельная форма, Autonomous Enterprises: компании, в которых управление реальными операциями постепенно становится программным обеспечением.
У младшей сестры была инвалидность по слуху, и ей нужна была операция стоимостью 50 тысяч евро. У семьи таких денег не было. Высшего образования у меня не было, так что единственным способом получать деньги оказалось зарегистрировать компанию, чтобы мне платили за кастомную разработку софта. Предпринимателем я стал не потому, что мечтал разбогатеть, а потому, что мне нужно было как-то получать оплату. Занявшись бизнесом позже уже был отчислен из университета за пропуски.
Первое вдохновение
Я родился в Петропавловске, на севере Казахстана. Отец работал на заводе, затем стал госслужащим, мама преподавала. Где-то в шесть лет, в 1991 году, меня дедушка должен был повести на игровые автоматы (в советское время были такие, что-то вроде Марио, только свои). Но в тот день родился младший брат Магжан, и вместо игровых автоматов отец показал мне настоящий компьютер, IBM PC на процессоре Intel. Я обалдел от того, как красиво двигалась картинка. Спросил у человека, который обслуживал компьютер, что нужно, чтобы самому делать такие игры. Он ответил: пусть отец купит компьютер, и я научу программировать.
Компьютер мне купил папа в 11 лет (в 1996 году он стоил почти как квартира), и я начал пытаться писать код: сначала на Basic, потом на Pascal, потом на C и C++, затем позже в университете на Java. К 12 годам уже участвовал олимпиадах по программированию, а в 9-11 классах начал занимать призовые места в республиканских олимпиадах. За победу в республиканском конкурсе научных проектов получил грант на поступление в университет.
Необходимая жертва
В университете также участвовал в международных олимпиадах ACM ICPC доходя до полуфинала. Отучился я два года, но тут родители развелись, а у меня мама, два младших брата и сестренка. Нужно было выходить на работу, и я оставил учёбу. Высшего образования у меня нет до сих пор. В 2005 году зарегистрировал компанию ARTA, которая занималась кастомной разработкой софта. Позже сделал продукт Platonus, который в итоге автоматизировали все казахстанские вузы. В сумме я провёл в кастомной разработке около 20 лет: выходил на выручку в $5M/год, падал вниз, начинал заново. Заново поднимал выручку.
Поворотный момент настал...
Задолго до того, как я узнал термин «венчурный капитал», я уже покупал и продавал доли в небольших компаниях стоимостью 300-400 миллионов тенге, просто не знал, что это называется private equity (private equity — вложения в частные компании, которые не торгуются на бирже). Программирование, продажи и эти сделки существовали параллельно, но не складывались в одну картину.
Всё сошлось на карантине в 2020 году: восемь месяцев дома, я начал смотреть курсы про венчурный капитал и private equity, изучать Sequoia Capital и Andreessen Horowitz. Мне понравилось, как они мыслят, и я понял, что по складу характера я скорее капиталист, чем разработчик. Только тогда я узнал, что вся моя предыдущая деятельность по покупке и продаже долей называется venture capital, начал изучать эту сферу профильно и понял: хочу заниматься этим до конца жизни, потому что получаю удовольствие от самого процесса: отбора сделок, структурирования стратегического видения, изучения технологий, инвестирования, переговоров.
В 2023 году я с нуля открыл Axiom Capital. Начал с доверительного управления IT-компаниями, чтобы помогать им расти, и получалось неплохо. А в 2024 году инвестор разместил первые 4 миллиона долларов на два фонда, чтобы финансировать компании на pre-seed стадии (pre-seed — самая ранняя стадия стартапа, обычно ещё до первых заметных продаж) чеками около 100 тысяч долларов. С июля 2024-го Axiom Capital официально получил под управление первый венчурный фонд.
Как объяснить, чем я занимаюсь
У меня есть три версии объяснения, в зависимости от аудитории.
Для обычного человека мы как животноводы: покупаем телёнка за 150 тысяч тенге, выращиваем и продаём за 500 тысяч.
Но это в шутку.
Для тех, кто разбирается в математике: мы делаем асимметричные ставки (асимметричная ставка — вложение, где максимальный убыток ограничен и известен заранее, а потенциальный выигрыш кратно больше). Вкладываем 100 тысяч долларов (это максимум, который можем потерять на одной позиции), но отбираем сделки так, чтобы за два-три года они могли принести 500 тысяч. При, по международной практике, этом около 30% портфеля списывается полностью, 30% особо не растёт, 30% даёт 2-3 иксa (икс — кратность роста вложения, «3 икса» значит вложение выросло в три раза), 10% — 5-10 иксов при удачном отборе. В сумме это даёт примерно 27-30% годовых в долларах, что больше, чем любой валютный депозит, но с оговоркой, что деньги нельзя вывести пять-семь лет.
Для предпринимателей: в мире ежегодно тратится 120 триллионов долларов на самые разные категории расходов. Мы ищем тех, кто может радикально изменить структуру этих затрат: сделать то же самое в 10 раз дешевле, быстрее и лучше. Такое соотношение мы называем product advantage, или 10-кратным плечом (leverage — здесь: кратное превосходство нового продукта над существующим решением).
Секрет успешного отбора
За всё время мы посмотрели тысячи компаний, до серьёзного рассмотрения дошли только 60, а инвестировали в 22. Из них пять уже выставлены на продажу и показали трёх-четырёхкратный рост. То есть отсеивается больше 98% всего, что к нам приходит.
У нас десять стандартных критериев, и вот главные:
Во-первых, размер рынка: клиенты в этой категории должны тратить от 5 миллиардов долларов в год глобально, и эти траты должны расти минимум на 10% в год.
Во-вторых, продукт должен быть кратно лучше существующих решений: то самое 10-кратное превосходство.
В-третьих, product-market fit (product-market fit — соответствие продукта реальному спросу рынка) мы проверяем по MRR (MRR — monthly recurring revenue, ежемесячная повторяющаяся выручка): если стартап минимум полгода стабильно зарабатывает 5-10 тысяч долларов в месяц и эта сумма растёт, значит, продукт действительно покупают.
В-четвёртых, команда должна иметь релевантный опыт именно в той индустрии, которую меняет.
В-пятых, юнит-экономика (юнит-экономика — сколько бизнес зарабатывает и тратит на одного клиента или на одну сделку) должна в теории вести к статусу единорога (единорог — частная компания с оценкой от миллиарда долларов): для софтверной компании это обычно 60-80 миллионов долларов годовой выручки при марже 60-70%.
И последнее: exit opportunity (exit — продажа своей доли в компании с прибылью): должен быть понятный сценарий, кому в будущем можно продать долю, будь то следующий раунд инвесторов или стратегический покупатель.
Пример из практики: казахстанский цифровой экспедитор (экспедитор — посредник, который организует перевозку груза: находит машину, оформляет документы) Cargon. Наш тезис был такой: в Казахстане на автомобильные перевозки тратится около триллиона тенге, из которых 20-50% забирают традиционные экспедиторы. Если бы компания брала себе 8-10% комиссии вместо обычной ставки, при этом давала клиенту скидку 20% и платила водителям на 20% больше, она могла бы забрать значительную долю рынка, по модели, похожей на Uber, без собственного автопарка, с автоматизацией документов и страховок. Мы вложили в Cargon 495 тысяч долларов, один из наших крупнейших чеков. Ребята уже возят тысячи рейсов на 4 миллиона долларов в месяц, и с момента нашего входа оценка компании выросла в разы: раунд, который они сейчас поднимают, уже намного дороже той цены, по которой заходили мы.
Похожая логика применима к любой категории расходов, которая повторяется у тысяч компаний. Известный многим пример — стартап Higgsfield, который занимается AI-генерацией рекламного видео. По их собственной питч-презентации, в мире ежегодно тратятся огромные суммы (~$600 млрд) на видеопродакшн для рекламы и онбординга (онбординг — процесс знакомства нового клиента с продуктом), и вопрос в том, может ли инструмент за 50-100 долларов дать результат за 10-30 минут вместо недель классической съёмки. В любой отрасли обычно находится такая же однородная статья расходов у большинства игроков, и дальше вопрос уже чисто технологический: можно ли сделать то же самое качественнее и быстрее тех, кто сейчас в этой нише работает.
Ожидание и реальность профессии
Ожидал, что моя работа — это в основном поиск сделок: реклама, акселераторы, рекомендации от других основателей. Настоящим открытием оказалось другое: как строятся отношения между управляющими разных фондов, general partners (general partner, GP — партнёр, управляющий венчурным фондом) для переуступки долей в стартапах (secondaries — сделки по покупке или продаже уже существующей доли в компании, а не участие в новом раунде инвестиций). На холодные письма они почти не отвечают, ни стартапам, ни друг другу. Но как только два фонда вместе заходят в одну сделку, тут же возникают отношения: совместные обзоры компаний, обсуждения. За последний год мы выстроили такие связи примерно с 20 другими управляющими: обмениваемся вообще всеми сделками, которые видим, обсуждаем инвестиционные тезисы.
Я думал, что в венчуре все конкурируют так же, как в любом другом бизнесе. Оказалось, скорее наоборот: у каждого управляющего свой угол зрения и специализация, и мы любим, когда в одну сделку заходит сразу несколько инвесторов, это и облегчает будущий выход через продажу доли другим фондам, и служит своего рода верификацией: сделки, куда зашли три-четыре профессиональных инвестора, в среднем показывают результат лучше. Плюс я думал, что мы выработаем какую-то уникальную методику вроде Sequoia Capital.
По факту оказалось, что подходов много, и общение с другими фондами делает картину объёмнее, не отменяя свою специализацию.
Три кризиса, три урока
Обычно принято рассказывать только об успехах, но провалы учат гораздо больше, если извлекать из них уроки. За эти 20 лет у меня было три “банкротства”, и каждое совпало с макроэкономическим кризисом: 2009 год, 2014-й и 2020-й. Формально это были не банкротства в юридическом смысле: просто в компании накапливались огромные долги, а рынок вокруг падал вместе с моими клиентами, потому что они тоже были частью этого рынка.
Первый кризис, 2009 год, научил, что нельзя держать два-три ключевых клиента и надеяться, что так будет всегда. К 2008 году у нас было полтора миллиона долларов продаж, а после кризиса выручка упала в десять раз. Следующие три-четыре года я учился корпоративным продажам: не продавать что есть, а структурировать сделки так, чтобы у клиента была сформулирована понятная бизнес проблема, у нас — понятное бизнес решение, и оба выходили в плюсе. К 2013 году мы вышли на 5 миллионов долларов.
Второй кризис, 2014-й, показал другую проблему: когда в компании стало 100-150 человек, я перестал успевать контролировать качество работы каждого проекта. За ошибки как предприниматель расплачивался я сам. Пришлось выстраивать внутренние процессы, обучение, стандарты и контроль. Пришло понимание необходимости стандартизации операций и обязанностей, диспетчеризации работ и обучения людей конкретным навыкам.
Третий кризис, 2020 год, был про продажи другого типа. Большинство контрактов у нас были построены на личных встречах: отдел продаж структурировал сделки с клиентами очно. Когда карантин лишил нас возможности встречаться с людьми, новые продажи почти остановились, хотя старые контракты ещё продлевались в рамках поддержки. Тогда я понял, что нужно строить систему продаж через каналы, а не полагаться на свои встречи. Параллельно начал проходить курсы по Private Equity & Venture Capital (специализированные обучающие программы по финансированию бизнеса), а также Operations & Supply Chain Management. Постепенно пришел вывод, что деньги идут за исключительной ценностью - если ты умеешь превращать доллар в три, ты можешь привлечь условно бесконечное количество денег.
Всё это время основной доход формировался либо от дивидендов, либо от услуг по продаже частных компаний частным инвесторам (M&A advisory). И как кульминация этой деятельности стал exit (полная продажа доли) из компании Platonus. Дополнительную широту взглядов дал параллельный опыт работы в советах директоров в сфере труда (АО ЦРТР), инноваций (АО QazInnovations), обороны (АО КазГисЦентр), оператор инфо-коммуникационных технологий (АО НИТ), энергетика (АО КОРЭМ), а также Председателем комитета ИКТ технологий НПП “Атамекен” и опыт продаж в Сингапуре и ОАЭ.
Все три кризиса и опыт exit в сумме научили меня четырем базовым вещам, без которых даже малый бизнес не построить: продавать, исполнять, финансировать и продавать компании.
Зачем я это делаю?
До этого 20 лет я занимался кастомной разработкой, работой, честно говоря, не самой благодарной: когда ты что-то оптимизируешь клиенту, сотрудники и руководство клиента часто не особо в этом заинтересованы, и приходится постоянно доказывать ценность своей работы для них. Параллельно 5-7 лет я на добровольных началах представлял IT-отрасль в комитете «Атамекен» (Атамекен — Национальная палата предпринимателей Казахстана): выслушивал проблемы IT-компаний и пытался добиться справедливости, по сути, неоплачиваемый government relations. Каждый вторник в течение пяти лет мы приносили в правительство предложения, как решить те или иные проблемы отрасли, с примерами из других стран. Ни одно из них так и не реализовалось: все говорили «отличная идея», но никто не брал на себя ответственность внедрить.
В 2021-2022 годах пришла мысль: изменить страну через такой путь не получится. Гораздо вероятнее, что если я помогу ста молодым людям построить компании на 50-100 миллионов долларов каждая, их совокупное влияние изменит целые отрасли быстрее, чем любые предложения правительству. Пусть каждый, у кого есть более ясное видение, как должна работать его отрасль, получит помощь, чтобы это видение реализовать.
Формировать таким образом будущее Казахстана — то, чем я готов заниматься следующие 20-30-40 лет: и процесс, и результат приносят удовольствие.
Куда движется Axiom Capital
Сейчас это совсем небольшой фонд: 4 миллиона долларов под управлением. В ближайшие два-три года планирую привлечь 20 миллионов, а в перспективе десяти лет — выйти на управление капиталом в миллиард, с несколькими специализированными фондами, например, двадцатью фондами по 50 миллионов долларов каждый.
Друзья и родственники иногда спрашивают: зачем тебе больше денег, ты же и так можешь закрыть базовые потребности? Ответ для меня в том, что больше капитала нужно не для того, чтобы больше потреблять, а чтобы больше создавать: чем больше капитала мы соберём, тем больше изменений сможем профинансировать.
За 20 лет в разработке и управлении компаниями я постепенно пришёл к ещё одному выводу: значительная часть любой фирмы - это управление. Компания постоянно распределяет людей, деньги и другие ресурсы, чтобы выполнить заказы с нужным качеством и минимальными затратами: планирует, координирует, контролирует отклонения и перепланирует. Исторически эту работу выполняли люди, поэтому вокруг человеческих ограничений и выросли привычные иерархии, департаменты и уровни менеджмента. Но сегодня всё больше этих функций можно описать как вычислительную задачу и передать software и AI.
Я называю такие компании Software-Defined Firms, а предельную форму - Autonomous Enterprises: фирмы, где управление реальными операциями становится программным обеспечением. Для меня это одна из главных инвестиционных идей на следующие десятилетия: такие компании смогут работать с меньшими затратами и организационной сложностью и за счёт этого консолидировать огромные фрагментированные рынки, которые раньше было слишком сложно масштабировать.
Что люди неправильно понимают про венчур
Первое заблуждение — что это казино, ставки наугад. На самом деле это прагматичная сфера с очень чёткой математической логикой. Второе — что фонд для стартапа это просто “кошелёк”. На деле это партнёрство: мы не диктуем и не выступаем менторами в классическом смысле, стартап — главный герой, мы на вторых ролях и советуем, но настоящая поддержка возможна только тогда, когда у нас совпадает видение будущего с основателем.
Если вы студент, который хочет оказаться там, где я сейчас
Проведите разведку боем: начните делать прямо сейчас и фокусируйтесь. Например, вы хотите построить крупнейший ресурс по продаже бижутерии: вот вам 100 долларов, идите купите бижутерию и попробуйте продать её вживую на улице. За это время вы узнаете о рынке больше, чем от любых советов. А если сумеете превратить эти 100 долларов в 200, возможно, мы захотим инвестировать в такого человека, чтобы сделать эту деятельность на масштабе.
Что бы я сказал себе в 20 лет
Фокусируйся. Моя главная проблема была в том, что я слишком распылялся: у меня было много проектов, каждый по-своему хорош, но если бы я сосредоточился на чём-то одном, добился бы гораздо большего, чем занимаясь параллельно десятком вещей.
Болат Башеев — основатель и CEO Axiom Capital, венчурной фирмы в сфере программного обеспечения. Ранее более 20 лет проработал в кастомной разработке софта, основал компании ARTA и Platonus (вышел в 2024 году). Живёт в Казахстане.