Герой сегодняшнего материала начал заниматься предпринимательством ещё в конце советского периода. Первый серьёзный проект был ещё в 19 лет, когда он открыл брокерскую компанию. Среди более известных, крупных проектов — первая в своём роде в регионе система электронного билетирования ONAY, и прорывной для своего времени проект наддорожного телевидения Highway TV. Но чаще всего его имя связывают с HR CAPITAL — лидирующей в Центральной Азии сервисной компанией, которая помогает предпринимателям выстраивать сильные команды, систематизировать и масштабировать бизнес. За эти годы он пришёл к выводу, который формулирует предельно просто: бизнес — это не продукт, офис или технология. Бизнес — это люди.
Как я вышел из строя
В юности я хотел поступить в Суворовское училище. Мне нравились форма, порядок, дисциплина, сама идея мужского братства. Но довольно быстро я понял, что армейская система — не для меня.
Мне было сложно идти строем только потому, что все идут строем. Я хотел понимать, зачем мы куда-то идём и к какому результату должны прийти. После первого курса я ушёл.
Сейчас я думаю, что это было одно из моих первых самостоятельных решений. Предприниматель ведь тоже постоянно выходит из строя. Он смотрит туда, куда все идут, и задаёт неудобные вопросы: а почему именно туда и зачем именно так?
Я рос в Алматы, учился школе с французским уклоном, много занимался спортом, играл в футбол, входил в юношескую сборную по ручному мячу, получил первый взрослый спортивный разряд. Спорт довольно рано объяснил мне простую вещь: одного желания выиграть недостаточно. Нужны подготовка, команда и способность продолжать даже когда тяжело. А ещё я много читал. Чтение и спорт дали две опоры: книги расширяли мир, а спорт не позволял оставаться только в мире размышлений. Нужно было выходить на площадку и показывать результат.
Наклейки, биржа и первый миллион
Мои первые шаги в бизнесе были очень простыми — я работал в кооперативе, который занимался брендированием футболок, попросту говоря, мы создавали разные наклейки и переводили их на футболки. Сегодня такой проект может показаться чем-то несерьёзным, но в конце восьмидесятых сам факт, что ты можешь что-то произвести, продать и получить деньги не в виде государственной зарплаты, менял мышление.
В девятнадцать лет я открыл брокерскую компанию на бирже «Алма». Мы торговали разными товарами, искали продавцов, покупателей, соединяли спрос и предложение. За первый год мне удалось заработать первый миллион.
Все мои проекты были про одно и то же
На первый взгляд, проекты, которыми я занимался, не связаны между собой. Брокерская компания, наддорожное телевидение Highway TV, электронное билетирование. Но внутри это всегда была одна задача — взять хаотичную систему и сделать её более понятной, прозрачной и управляемой.
Highway TV был технологичным и передовым для своего времени городским медиапроектом, который должен был упорядочить информационное и рекламное окружение вокруг дорог. Потом был проект, который занялся реформированием общественного транспорта Алматы и внедрением ONAY. До электронного билетирования невозможно было точно понимать пассажиропоток, объём рынка, реальную выручку и то, какие маршруты городу действительно нужны. Когда нет цифр, управление превращается в разговоры и догадки.
Мы хотели вывести финансовые потоки из тени, и на основе прозрачных данных менять всю транспортную систему — маршруты, количество автобусов, работу парков, качество обслуживания. ONAY был не просто карточкой для оплаты. Карточка была первой видимой частью гораздо более обширной реформы общественного транспорта.
Конечно, мы столкнулись с большим сопротивлением. Ведь когда меняется большая система, особенно система, которая десятилетиями работала непрозрачно, сопротивление неизбежно.
Когда появляется учёт, становится понятно, сколько денег проходит через систему, кто создаёт результат, где возникают потери и кому это выгодно. Поэтому внедрение ONAY было не только технологической, но и управленческой задачей.
От управления проектами — к управлению людьми
В 2004 году я познакомился с технологией, которая позволяла оценивать кандидатов не только по резюме и впечатлению на собеседовании, но и по более конкретным объективным параметрам: прошлой результативности, мотивации, соответствию конкретной должности, компетенциям и личностным качествам.
Для меня это стало настоящим открытием. До этого управление в моих компаниях во многом строилось на моей интуиции как владельца: понравился человек — взяли, показался уверенным — доверили ответственность, не справился — начали искать следующего. Новые инструменты позволили иначе посмотреть на сам процесс найма: сначала точно определить, кто нужен бизнесу, затем оценить реальную продуктивность кандидата и только после этого принимать решение.
В том же 2004 году я начал организовывать семинары для собственников и топ-менеджеров по вопросам найма и управления людьми. Для Казахстана это было новым направлением. Компании быстро росли, у предпринимателей появлялись десятки и сотни сотрудников, но системного понимания того, как находить сильных людей, правильно распределять роли и строить команду, практически не было.
Мы работали с тысячами владельцев и руководителей, разбирали реальные ошибки найма, изучали причины кадровых проблем, получали обратную связь и постоянно дорабатывали инструменты под задачи растущего бизнеса. Со временем отдельные семинары и консультации превратились в целостную систему HR CAPITAL.
Так я пришёл к формуле, которая сегодня кажется очевидной: бизнес — это люди. Не в абстрактном или сентиментальном смысле. Именно люди превращают стратегию, деньги, технологии и оборудование в реальный результат. Можно скопировать продукт, рекламу и бизнес-модель. Но сильную команду скопировать невозможно.
Владелец часто сам становится главным тормозом
Когда предприниматель запускает компанию, он должен быть самым продуктивным и деятельным человеком внутри неё. Он продаёт, нанимает, договаривается, контролирует оплату, разговаривает с клиентами и иногда сам выключает свет в офисе. На старте это сила.
Но проходит несколько лет, компания вырастает, а владелец продолжает жить так, будто вокруг него всё ещё три человека. И тогда прежняя сила становится ограничением.
Владелец превращается в главного сотрудника собственного бизнеса. Через него проходят все решения. Без него никто не может предоставить скидку, нанять человека, подписать договор или решить конфликт.
Со стороны он кажется незаменимым. На самом деле он стал самым узким местом компании.
Бизнес нельзя считать системным, пока его владелец лично обеспечивает его ежедневное выживание. Настоящая задача предпринимателя — не бесконечно хорошо работать внутри созданной машины, а построить машину, которая способна двигаться без того, чтобы он каждый день толкал её руками.
Самые дорогие ошибки начинаются с неправильной оценки людей
Можно переоценить человека из-за того чувства уверенности, которое он транслирует, принять красивую и умную речь за компетентность, слишком долго сохранять сотрудника из уважения к прошлому. Или же поставить сильного в своей сфере специалиста управлять другими людьми, и, тем самым, потерять одновременно и хорошего профессионала и целое подразделение, которое он возглавил, не имея компетенций руководителя.
Компания платит за такую ошибку дважды. Сначала — зарплатой, временем, конфликтами и упущенной прибылью. Потом — временем, которое потребуется, чтобы исправить последствия и вернуть команде нормальную скорость.
Самое опасное — не сам ошибочный найм. Ошибаются все. Опаснее, когда владелец уже видит проблему, но откладывает решение, потому что боится, что на это место придёт сотрудник, который окажется «ещё хуже». Но в данном случае отложенные решения обходятся очень дорого.
Подбор сотрудника — это технология
Я видел очень продуктивных людей с непростым характером и людей с прекрасными личностными качествами, которые не приносят результатов. В построении команды нельзя принимать решения только по симпатии или первому впечатлению. Наша технология, которую мы помогаем внедрять в бизнесы клиентов, позволяет ещё на этапе найма понять продуктивность, мотивацию, компетентность и личные особенности кандидатов.
Особенно это важно на ключевых позициях, где нужны люди, которых я называю флагманами.
Такому человеку не нужно каждый день подробно объяснять, куда поставить ногу и какую кнопку нажать. Он понимает идею, видит конечный результат и способен самостоятельно проложить к нему дорогу. Владелец бизнеса даёт ему не бесконечный список действий, а понятную цель, полномочия и ресурсы. И в рамках своей компетенции флагман способен улучшать своё направление, развивать его, вовлекая в этот процесс уже своих подчинённых.
Владелец не может и не должен руководить всеми напрямую, ему нужна команда сильных руководителей. Это можно сравнить с армией, где генерал командует не солдатами, а офицерами. И уже они руководят младшим командным составом, а тот, в свою очередь, уже контролирует солдат.
Почему я продолжаю этим заниматься
С возрастом меняется масштаб вопросов, которые ты себе задаёшь. В начале думаешь: как мне заработать? Потом — как построить компанию? Затем — как создать команду, которая может расти без постоянного ручного управления? А потом начинаешь думать о стране, в которой ты живёшь.
Сегодня самым ценным ресурсом Казахстана я считаю человеческий капитал. Природные ресурсы можно добыть и продать. Но только люди способны создавать новую ценность, строить компании, платить налоги, развивать города и создавать рабочие места.
Предприниматели — самая активная часть общества. Усиливая одного владельца бизнеса, ты влияешь не только на него. Ты влияешь на десятки или сотни сотрудников, их семьи, клиентов и партнёров. И тем самым на страну. У нашей компании есть большая цель — развивая бизнес-сообщество, строить Казахстан, в котором хочется жить, где ты уверен в своём будущем. И именно прогрессивная часть общества — предприниматели, способна делать это наиболее эффективно.
Поэтому я продолжаю заниматься развитием владельцев, руководителей и команд.
Что должно измениться за следующие десять лет
Мне бы хотелось, чтобы в Казахстане появилась другая управленческая культура. Чтобы руководителя назначали не за лояльность и красивую самопрезентацию, а за знания, ответственность, способность контролировать область и создавать измеримый результат. Чтобы сотрудник понимал не только перечень своих действий, но и продукт своей должности. Чтобы молодые предприниматели не тратили первые десять лет бизнеса на ошибки, которые уже совершили предыдущие поколения. И чтобы человеческий капитал воспринимался не как красивый термин, а как главный актив компании и всего государства.
Что я сказал бы человеку, которому двадцать
Не пытайтесь выглядеть успешными. Сначала станьте полезными. Учитесь завершать начатое. Мир переполнен людьми, которые умеют начинать, вдохновляться и рассказывать о планах. Людей, способных стабильно доводить дело до результата, гораздо меньше. Но они — самые ценные.
Смотрите не только на зарплату, которую вам предлагают, но и на людей, рядом с которыми вы будете работать. Сильное окружение иногда ценнее первых денег.
Не путайте занятость с продуктивностью. Каждый день спрашивайте себя: какой конкретный результат я сегодня создал?
И учитесь разбираться в людях. Какую бы профессию вы ни выбрали и какой бы бизнес ни создали, самые большие возможности и самые дорогие ошибки в вашей жизни будут связаны именно с ними.
Что я сказал бы себе в двадцать лет
Я бы сказал: «Не спеши доказывать, что ты уже всё знаешь». Первый успех создаёт опасную иллюзию, что ты нашёл универсальную формулу. Но настоящая сила предпринимателя не в том, чтобы всегда быть правым. Она в том, чтобы достаточно быстро замечать, где ты ошибся, менять решение и продолжать двигаться.
Рифат Абдураманов — основатель HR CAPITAL, лидирующей в Центральной Азии сервисной компании по подбору и развитию команд. Ранее создал систему электронного билетирования ONAY и медиапроект Highway TV.